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对于任何一家草根出身的街边外贸小店来说，进入大型购物中心，和大众潮流品牌同台竞技似乎都是可望不可及的梦想，而热风似乎正在实现着这个梦想。 作为一家1996年始创于上海的专营外贸鞋品的鞋店，热风经过十多年的发展，经营规模已经由上海扩展到全国各地，连锁零售店多达百余家；其业态也由早期的单纯商业零售，发展为拥有多个自有品牌的零售集团。经营品类也扩展到时装、休闲装、包类、户外用品等多种产品。这种飞速发展的背后，一定有着神奇的力量。
“热风”领跑的三大步伐 “热风”的发展历程可以清晰地分为三个阶段。
1996年到2000年，尚处于“外贸阶段”的热风专营男女鞋品，进货渠道和一般外贸店类似，如何从众多相似小门店中脱颖而出，是热风面临的课题。
2000到2005年，热风开始转变经营思路，从“有货就进”转变为“挑挑拣拣”，开始有了货品的风格定位，选择与其风格相合拍的产品，并且买断这些产品，贴上自己的品牌商标，让这些产品具备相对的独特性。
2005年开始，热风有意识地构筑品牌大体系。如今的门店中几乎95%的商品都是其自己的品牌：ned-nedy、Londo Rode、OFFCOS和同名主品牌HOTWIND。
同时，热风开始采购或代理adidas、匡威等知名品牌，一步步提升终端的形象，向个性化、时尚化方向迈进。通过三大阶段，“热风”完成了由单纯外贸店到自有品牌专营店的质的飞跃。
目前，热风从街边外贸小店已经进入各大ShoppingMall，从上海扩展到20多个一二线城市，发展为在全国拥有100余间连锁店的全国性时尚零售业知名品牌。热风的热门单品也已占据了《ELLE》、《瑞丽》等众多时装杂志，成为发布当季与预测下季潮流搭配的风向标之一。
“热风”劲吹的四大要素
一、把“流通货”做成了“品牌货”
在热风成立之初，是一个典型的“灰姑娘”，经营的产品是无品牌或小品牌的低端鞋，属于典型的流通货、外贸货。这样的货品，是批发市场的主流，以产品、品牌做为竞争力，明显属于“先天不足”。
热风的独到之处，就是把“先天不足”进行“后天补足”，通过渠道的品牌化运作，提升了产品的附加值。
消费者购物选择有三个层面：“买什么服装”(产品号召力)、“买什么牌子”(品牌号召力)、“在什么地方买”(渠道终端号召力)。热风通过产品的组合、渠道品牌的持续传播，让消费者对热风店铺而非热风内的某一品牌产品产生更大的认同感与忠诚度，从而让店铺内的“流通货”也摇身一变成了“品牌货”。后期，再通过自有品牌与高端品牌的推出，使品牌竞争力逐步提升。
二、把街边外贸店做成了时尚个性店
热风开店伊始，与左邻右舍的“外贸尾单厂家直销店”等等小店铺出身相同，然而，热风十分注重品牌化改造，其中最直观的，就是品牌识别系统与店面统一形象，这为后期连锁化经营打下了良好的基础。
三、买手是“第一生产力”
热风没有自己的工厂，甚至连固定的代工厂都没有，他们通过买手搜集时尚款式和产品，然后直接向工厂下订单，实现快速反应。
热风的买手平时从国内外时尚杂志、电视节目及各大展会、时装秀中接触到大量的时尚信息，借此掌握当前流行的款式、品种以及下一季的流行趋势，有时也到百货商店、品牌店去找灵感，捕捉消费者的购买兴趣。一双鞋、一件衣服在热风的门店是否畅销，很大程度上取决于买手的工作是否到位。因此，热风重要的“第一生产力”不是车间、不是研发，而是“买手”。
四、重视对终端的控制力
与许多服装企业动辄招商、动辄代理的做法不同，热风的100多家专卖店，全部为直营模式，不接受经销商的加盟。与加盟制相比，热风失去的是扩张速度、社会融资能力，加大了管理成本，然而，这恰恰形成了热风的另一竞争力――终端掌控力。众多中小服装企业之所以渠道乏力，重要的原因在于：过分追求扩张速度，过于依赖代理商、经销商的力量，导致渠道失控。
而对于热风来说，目前的100余家门店，品牌形象、执行力、标准化、反应速度，都超过了多数加盟式门店。门店和买手一样是热风竞争力的核心，控制着供与销的两端。
“热风现象”的启示
几乎每一个服装企业，都有着一个品牌梦，然而，局限于“产品品牌化”这一条拥挤的道路，盲目向国外品牌学习表面做法，起一个洋名字、请几个洋模特、招一帮代理商，成了中国服装企业“品牌化”的通行三部曲。然后就是坐地发货，渠道与终端的事，让代理商去忙吧。
只能说，许多服装企业，没有真正掌握打造服装品牌的内在含义。品牌只是经营的结果，而渠道则是经营的根基。如果没有顺畅的销量保证，资本的周转必然受阻；同样，缺少品牌意识的“渠道货”则同样缺少市场竞争力而失去持续战斗的能力。所以，在创建渠道的同时，并行品牌文化，使之融合成“品牌化渠道”是企业发展的一步好棋。
中国服装企业，应该放下虚幻的品牌之梦，踏踏实实利用自身的优势资源，通过多种有利模式发挥出来，把渠道与终端的基础打牢，一样能创造品牌的奇迹。